Wat als organisaties rond beslissingen werden gebouwd?

Waar het organigram vandaan komt

De structuur die vrijwel elk bedrijf gebruikt, komt uit een tijd waarin informatie langzaam reisde en toezicht fysiek moest zijn. Je verdeelde werk in taken, groepeerde taken in functies, functies in afdelingen, en zette daarboven iemand die het overzicht had. Voor een fabriek met duizend arbeiders en papieren rapportage was dat briljant.

Nu reist informatie gratis en direct. Toch is de structuur hetzelfde gebleven. Dat is niet per definitie fout, maar het is wel een keuze die niemand nog maakt. Ze wordt geërfd. En daarmee erven we ook de bijwerking: de belangrijkste keuzes van een bedrijf hebben nergens een eigenaar, want er is niemand van wie in zijn functie staat dat hij ze maakt.

Het gedachte-experiment

Stel dat je vanaf nul begint en niet vraagt welke rollen je nodig hebt, maar welke beslissingen dit bedrijf structureel moet nemen. Prijzen. Welke klanten je aanneemt en weigert. Welke functionaliteit erbij komt en wat eruit gaat. Wanneer je stopt met iets dat het niet doet. Wie er wordt aangenomen. Waar geld naartoe gaat als het meevalt.

Zet daar vervolgens drie dingen bij: wie beslist, met welke informatie, en binnen welke termijn. Meestal is dat het moment waarop het ongemakkelijk wordt, want het blijkt dat bij de helft van die beslissingen niemand echt beslist. Ze schuiven mee tot iemand ze in een overleg per ongeluk oplost, of tot de ondernemer het zelf doet omdat het te lang duurde.

Dat is ook de verklaring voor iets wat veel ondernemers herkennen: alle beslissingen komen bij jou terug. Dat is geen karakterprobleem en geen gebrek aan zelfstandigheid bij het team. Het is een ontwerpfout. Je hebt rollen uitgedeeld en geen beslisrecht.

Waarom dit nooit helemaal zal gebeuren

Nu de eerlijke kant. Een organisatie volledig rond beslissingen ontwerpen zal grotendeels mislukken, en dat is te voorspellen.

Mensen willen niet alleen effectief zijn, ze willen ook weten waar ze staan. Een functie geeft status, een carrièrepad, een verhaal op een feestje en een hypotheek. Beslisrecht geeft dat niet. Wie een functie wegneemt en er een beslissing voor teruggeeft, neemt iets af waar geen vervanging voor is aangeboden.

Daarnaast draagt beslisrecht risico. Zolang de gevolgen van een fout groter zijn dan de beloning voor een goede keuze, geeft niemand die keuze vrijwillig aan. Dat is rationeel gedrag. En de buitenwereld, banken, verzekeraars, accountants, toezichthouders, verwacht een structuur die ze herkent.

Wat er wel bruikbaar is

Het idee is dus geen blauwdruk. Het is een tweede kaart die je naast je organigram legt. Twintig beslissingen op papier, met achter elke beslissing een naam, de informatie die nodig is, en een termijn. Meer niet.

Wat dat oplevert is bijna altijd hetzelfde. Een handvol beslissingen blijkt bij iemand te liggen die de informatie niet heeft. Een paar blijken al maanden nergens te liggen. En één of twee blijken zo bepalend dat het vreemd is dat er nooit een moment in de agenda voor stond.

De vraag is niet of je je bedrijf opnieuw moet inrichten. De vraag is of je weet welke twintig beslissingen jouw resultaat maken, en of je zou durven opschrijven wie ze neemt.