Waarom doen we
dit eigenlijk zo?

De meeste bedrijven lossen hun problemen netjes op binnen de spelregels die ze zelf niet meer zien. Daar begint mijn nieuwsgierigheid. Niet bij de vraag hoe iets normaal wordt gedaan, maar bij de vraag waarom we het zo doen, en wat er gebeurt als die aanname wegvalt.

Ik ben ondernemer, founder van MAIN, en ik lees me vast in onderwerpen die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben. Strategie en marketing, maar ook AI, technologie, psychologie, economie, energie, organisaties en systemen. Vaak komt de bruikbaarste verklaring uit een ander vakgebied dan waar het probleem zit.

Bestaand onderzoek, marktstandaarden en gangbare werkwijzen zijn belangrijke informatie. Ze zijn geen reden om een gedachte af te sluiten voordat hij begonnen is. Dus eerst conceptueel denken: wat proberen we werkelijk op te lossen, welke beperkingen zijn fundamenteel, en welke bestaan alleen doordat de huidige oplossing bestaat. Daarna toetsen aan wat we al weten.

Dat maakt het niet zweverig. Een idee wordt pas interessant wanneer het botst met de werkelijkheid: menselijk gedrag, prikkels, geld, schaalbaarheid, uitvoering. Precies daar sneuvelt het grootste deel van alle mooie plannen.

In mijn werk komt dat samen. Ondernemers vanaf €500k omzet schakelen me in voor vraagstukken waar geen standaard antwoord op bestaat, en waar het antwoord ook niet al vastligt. Geen retainers, geen abonnementen, geen deck van tachtig pagina's. Eén vraagstuk, een besluit, en een prijs die past bij de waarde van dat besluit.

Wat ik schrijf hoef je niet met me eens te zijn. Als je na een stuk denkt dat je er nog niet zo naar had gekeken, is het gelukt. Heb je zelf zo'n vraagstuk, leg het voor. Binnen 72 uur weet je of ik het oppak.