Strategie is keuzes, geen plannen

Het planningstheater

In elk bedrijf van enige omvang bestaat een jaarlijks ritueel. Q4 begint met een offsite, een deck, een spreadsheet met initiatieven per afdeling, en een OKR-workshop die te lang duurt. Aan het einde van dat traject ligt er een document. Het heet meestal "strategie 2026". Het bevat ambities ("marktleider in de Benelux"), pijlers ("customer first", "digital first", "people first"), en ergens onderaan een lijst met projecten die dat jaar worden gedaan.

Dat document is geen strategie. Het is een agenda. Een strategie vertelt je wat je stopt om de agenda mogelijk te maken. En juist dat deel, het stopzetten, het schrappen, het teleurstellen van managers wier lievelingsproject niet doorgaat, ontbreekt bijna altijd. Vandaar dat de meeste "strategieën" na negen maanden een verzameling half-uitgevoerde initiatieven zijn die elkaars aandacht wegkapen.

De asymmetrie van kiezen

Kiezen is asymmetrisch pijnlijk. Ja zeggen tegen een nieuw initiatief voelt als vooruitgang. Nee zeggen tegen een bestaand initiatief voelt als verlies. In de bedrijfspsychologie tellen ze niet even zwaar mee. Managers verdedigen liever een middelmatig lopend project dan dat ze toegeven dat het al twee jaar geen enkele klant heeft opgeleverd.

Michael Porter schreef het al in 1996: "The essence of strategy is choosing what not to do." Wat hij niet expliciet zei, is waarom dat zo moeilijk is. Het is niet dat mensen dom zijn. Het is dat een organisatie geen mechanisme heeft om verlies netjes te verwerken. Elk gestopt project betekent iemands autoriteit die krimpt, iemands budget dat verdwijnt, iemands verhaal dat wordt herschreven.

Daarom hebben bedrijven leiderschap nodig, niet om plannen te maken, maar om de politieke prijs van keuzes te absorberen. Wie die prijs niet betaalt, heeft geen strategie. Alleen een wensenlijstje.

Wat een echte strategische keuze eruit ziet

Een echte strategische keuze heeft drie eigenschappen. Ze is expliciet, je kunt hem in één zin uitspreken zonder voorbehoud. Ze is exclusief, er is iets dat je expliciet niét meer doet omdat je dit wél doet. En ze is duur ongedaan te maken, als je er over zes maanden op terugkomt, verlies je tijd, geld of geloofwaardigheid.

Test het aan je eigen "strategie" van dit jaar. Kun je één zin opnoemen die aan alle drie voldoet? Zo niet, dan heb je geen strategie. Dan heb je een intentieverklaring. Het onderscheid is niet academisch. Een intentieverklaring is gratis; een strategie kost je iets. En alleen datgene wat je iets kost, dwingt de organisatie om te veranderen.

Waarom frameworks meestal niet helpen

Ansoff, Porter's Five Forces, BCG, McKinsey 7S, Blue Ocean, Jobs to Be Done. Er is niets mis met deze frameworks, ze zijn nuttig als denkstructuur. Maar ze worden vaak ingezet als vervanging voor de keuze, niet als voorbereiding erop. "We hebben een Porter- analyse gedaan" is geen strategie. Het is een presentatie.

Het gevaarlijke aan frameworks is dat ze het gevoel geven dat er werk verzet is. Er zijn matrixen ingevuld, kwadranten getekend, stakeholders geconsulteerd. Iedereen heeft iets kunnen zeggen. Maar aan het einde van dat proces is er nog steeds geen keuze gemaakt, er is alleen een landschap geschetst. De keuze zelf vraagt om iets wat een framework niet kan leveren: iemand die durft te zeggen "dus dit doen we, en dat andere niet".

De strategiedag die geen strategie oplevert

Bijna elk mkb-bedrijf dat ik binnenkom heeft in de afgelopen 24 maanden een strategiedag gehad. Meestal met een externe facilitator, meestal met sticky notes, meestal in een landhuis. Vraag drie maanden later aan de deelnemers wat de strategische keuze was en je krijgt vijf verschillende antwoorden. Dat is geen falen van de deelnemers. Het is een falen van het proces.

Een strategiedag die eindigt met "we kiezen voor kwaliteit én groei" heeft niks gekozen. Kwaliteit en groei zijn geen keuze. Dat is de brochuretekst. De keuze zit in wat je opgeeft. Groei koste wat kost, ten koste van marge? Of marge boven alles, met acceptatie dat je kleiner blijft dan mogelijk? Dat zijn keuzes. De rest is bewegwijzering.

Wat dan wel

Een bruikbare strategie past op één A4. Bovenaan staat de keuze: één zin, zonder "en", zonder "en tegelijkertijd". Daaronder drie dingen die deze keuze onmogelijk maakt (wat je stopt). Daaronder drie dingen die deze keuze mogelijk maakt (wat je start). En onderaan één cijfer waarop je over 90 dagen ziet of de keuze werkt.

Dat A4 is confronterender dan een deck van 80 pagina's. Er is geen plek om je te verstoppen achter pijlers, waarden of ambities. Iedereen die het leest ziet direct waar de keuze ligt, en waar dus de weerstand komt. Dat maakt het document ongemakkelijk. Dat is precies wat een strategie moet doen.

De rol van de ondernemer

In het mkb is de ondernemer meestal ook de strateeg. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar het is een probleem: dezelfde persoon die de keuze maakt, moet er ook mee leven, hem verkopen aan het team, hem verdedigen tegenover de bank, en hem tussentijds herzien als de markt draait. De verleiding om de keuze zacht te maken, "we proberen het, en anders zien we wel", is enorm.

Dat is waar externe hulp waarde toevoegt. Niet om de keuze voor je te maken (dat kan een outsider nooit), maar om de druk op de keuze op te voeren. Om de vragen te stellen die je jezelf niet stelt. Om nee te blijven zeggen tegen de reflex om alle opties open te houden. De beste strategische begeleiding voelt niet als advies. Het voelt als iemand die je dwingt te kiezen wat je eigenlijk al wist.

De vraag die overblijft

"Strategie" is een woord dat inflatie heeft geleden. Elk deck heet zo, elke afdeling heeft er een, elke consultant verkoopt er een. Dat is prima, taal beweegt. Maar in je eigen bedrijf loont het om het woord terug te winnen. Reserveer het voor keuzes die pijn doen. Voor alles wat geen pijn doet, gebruik een ander woord: planning, roadmap, agenda, doel. Prima woorden, andere functie.

Zolang "strategie" niets kost, doet ze ook niets. Zodra ze wél kost, een lopend project stopt, een klantgroep laten schieten, een productlijn schrappen, begint ze te werken. Dat is het moment waarop je merkt of je een strategie hebt, of alleen een map.