Je strategie verliest het altijd van je prikkels

Het patroon

Een bedrijf besluit hogere marges na te streven en beloont zijn verkopers op omzet. Een dienstverlener wil klantwaarde vergroten en stuurt op declarabiliteit. Een directie roept dat fouten mogen worden gemaakt en de enige die dit jaar zichtbaar werd afgerekend, was iemand die een fout maakte.

Dit zijn geen bijzondere gevallen. Het is de normale toestand, omdat prikkels ontstaan bij de oprichting van het bedrijf en het plan pas daarna komt.

Waarom het meetbare wint

Wat makkelijk te meten valt, wordt gestuurd. Wat lastig te meten valt, wordt genoemd in de nieuwjaarstoespraak. Omzet, uren en aantallen zijn eenvoudig; kwaliteit, herhaalaankoop en oordeel zijn dat niet. Het gevolg is dat de eenvoudige maatstaven de moeilijke verdringen, ook zonder dat iemand daarvoor kiest.

Dit is dezelfde mechaniek die maakt dat plannen doodbloeden bij de uitvoering. Niet door onwil, maar doordat het beloonde gedrag en het gewenste gedrag uit elkaar liggen, zoals beschreven bij strategie-executie.

Prikkels zijn zelden alleen geld

Bonussen krijgen de meeste aandacht, terwijl de sterkste prikkels onbetaald zijn. Wie krijgt het woord in het overleg. Over welk resultaat wordt gesproken en over welk niet. Wie wordt gepromoveerd en waarom denkt iedereen dat dat gebeurde. Die signalen sturen gedrag nauwkeuriger dan een variabele beloning van tien procent.

Een bruikbare gewoonte

Stel bij elk plan één extra vraag: welke bestaande prikkel werkt hier tegen. Meestal is er een, en meestal is die te benoemen in één zin. Soms kun je de prikkel aanpassen. Soms niet, en dan weet je tenminste waar het plan gaat schuren en hoeveel toezicht het nodig heeft.

De ongemakkelijke consequentie is dat je organisatie eerlijker is dan je strategie. Ze doet niet wat je hebt opgeschreven, ze doet wat je hebt ingericht. Wie dat serieus neemt, ontwerpt zijn bedrijf rond keuzes en beloningen in plaats van rond functies, zoals in organisaties rond beslissingen.